Přejít k navigační liště

Zdroják » Různé » 1:1, nejdůležitější nástroj team leadera

1:1, nejdůležitější nástroj team leadera

Články Různé

Říká se tomu one-on-one. V psané podobě můžete narazit na zápis OoO, O-o-O, 1on1 a různé další. Já používám 1:1, ale kreativitě se meze nekladou.

Text vyšel původně na autorově webu.

Za ta léta, co dělám team leadera, jsem se setkal s širokou paletou lidí a jejich zkušeností s 1:1 (1:1 = pravidelná setkávání s team leaderem ve dvou a za zavřenými dveřmi, pozn. red.). Jsou tací, kteří 1:1 nikdy neměli a někdy o něm dokonce ani neslyšeli. Jsou lidi, pro které je to jenom takový „manažment folklór“. A pak je menšina těch, kteří 1:1 očekávají a vyžadují.

Osobně potřebuju uzavřít určité období a shrnout, co jsem se naučil. Tady je moje moudro:

„Hlavním nástrojem vývojáře je IDE. Hlavním nástrojem Technical Leadera je Issue Tracking System. A hlavním nástrojem Team Leadera je 1:1.“ ~ SoftWare Samuraj

Můj příběh

Když jsem před nějakými osmi lety začal zvolna aspirovat na roli team leadera, šel jsem na to svou obvyklou cestou, která se dá shrnout do tří slov: internet, knihy, praxe.

Hodně mi pomohl Michael Lopp, píšící blog Rands in Repose. Jeho nejlepší články tehdy vyšly v inspirativní knížce Managing Humans, na kterou mě upozornil na svém blogu Lukáš Křečan (jak to ten chlap dělá, že je vždycky o pár kroků přede mnou?).

Já sám jsem do té doby nikdy žádné pravidelné 1:1 neměl, jen takové to klasické performance review. Proto mě šokovalo, že bych měl organizovat 1:1 na týdenní bázi – neuměl jsem si to představit.

V té době jsem v někdejší firmě převzal/zdědil Java kompetenci. V reálu to znamenalo, že všichni seniornější Javisti už z firmy odešli. Nebylo od koho se učit, tak jsem si roli definoval sám. Naplánoval jsem si s klukama semestrální 1:1 a protože byli rozeseti na projektech po celé Praze, chodil jsem tam za nima.

Dalším milníkem bylo angažmá, kde došlo k nepřátelskému převzetí projektu (lehce jsem se tématu dotknul v článku (Ne)funkční tým). Pořád ještě jako juniorní team leader jsem bojoval, jak to šlo, podle svých tehdejších schopností. Jedna z věcí, které jsem zkusil a která byla dobrým krokem, bylo zavedení 1:1. Scházeli jsme se jednou za 1/4 roku.

A pak přišel další projekt – dostal jsem v kulminaci nálož 16 lidí (naštěstí to rostlo postupně). Opět jsem sáhl po knize (článek Management za zavřenými dveřmi) a opět jsem zredukoval periodu – scházeli jsme se na 1:1 jednou za měsíc.

      

Ano, už to přijde. Pointa. Ale tentokrát bez knihy. Když jsem nastupoval do nové práce, měl jsem neobvyklý luxus – mohl jsem si postavit svůj vlastní tým, úplně od začátku. S tímhle novým týmem jsem začal dělat to, co se všude radí bez výjimky – týdenní 1:1. Dělám to tak už téměř pět let a můžu jen konstatovat, že 1:1 je ten nejdůležitější nástroj, který team leader má.

Vize, benefit, smysl

1:1 je nástroj. Je to nástroj používaný mezi dvěma entitatmi – mezi team leaderem a členem týmu, ev. mezi manažerem a reportujícím. Aspektů, které tento nástroj může, přinést je mnoho, ale já bych vypíchnul čtyři, které považuji za nejhodnotnější.

  • 1:1 je silný nástroj pro vytváření vztahu mezi team leaderem a členem týmu.
  • 1:1 kritický nástroj pro budování důvěry.
  • 1:1 je také nástroj na vytváření a ovlivňování týmové kultury.
  • A 1:1 je prostor a čas, který team leader dedikuje svým lidem.

Nejkritičtějším elementem je budování důvěry – pokud ve vztahu chybí důvěra, je těch benefitů jenom polovina (a míň).

Pravidla

Každý si umí představit analogii s autem, které potřebuje pravidelný servis, aby dobře fungovalo. Pokud ho zanedbáte (nebo už se to nevyplatí), tak se to nějak promítne, nastřádá. O 1:1 to platí také. A možná i víc, protože lidi nejsou stroje. Tady je pár pravidel, která vám můžou pomoct udržet 1:1 v dobrém stavu.

Pravidelnost

Běháte? Chcete uměhnout maraton (5k, 10k, 1/2 maraton)? Je potřeba, abyste pravidelně trénovali. Učíte se cizí jazyk? Je potřeba, abyste ho pravidelně procvičovali. Učíte se nový programovací jazyk/framework/technologii? Je potřeba je pravidelně používat. Jinak to nemá moc smysl a přínos je malý.

S 1:1 je to stejný. Jak říkal soudruh Lenin: pravidelnost, pravidelnost, pravidelnost. Rytmus je benefitem i podpůrnou konstrukcí.

Nezrušitelnost

Nikdy 1:1 nerušte. Nastavte si to jako železné pravidlo – jestli jste team leader, 1:1 je důležitejší než jakýkoli projekt. Projekt skončí, lidi vám zůstanou.

Když říkám nikdy, jsem si vědom absolutnosti toho slova. Já sám se snažím pít vodu, když kážu víno. Snažím se tomu ideálu aspoň přiblížit. Osobně to mám nastavené tak, že 1:1 ruším jenom když jsem (a) nemocný, (b) na dovolený, (c) na služební cestě. Pokud se něco kritického vyskytne v práci, snažím se 1:1 místo zrušení aspoň přeplánovat.

Rušení 1:1 má ještě jeden důležitý aspekt, ke kterému se vrátím v sekci Doporučení.

Respekt a vychování

Ono to přímo vyplývá ze zmíněného axiomu, že 1:1 je nástroj na vytváření vztahu – chovejte se ke členům svého týmu s respektem. Kromě běžné sociální slušnosti, bych vypíchnul reakci na vyrušení.

Na 1:1 neberte nikomu telefon. Nekontrolujte zprávy. Zdvořile odražte osobní vyrušení. Pokud vaše žena nejede do porodnice, tak vás nic neomlouvá, že se nevěnujete na 100 % člověku, kterého máte před sebou.

Mě když volá žena během 1:1 schůzky… típnu jí telefon. A zavolám potom. Když mi během 1:1 volá šéf, nezvednu mu to. Když šéf během schůzky vpadne do místnosti, řeknu že mám 1:1 a zastavím se potom. Za prvý jsem v právu a za druhý, je to slušnost.

Naslouchejte

Lidé ve vedoucích rolích mají často nepříjemný zlozvyk: moc mluví. I já – jako introvert – tím dost trpím a musím si to neustále (už po léta) připomínat. Někdy se mi to i daří. Naslouchejte. Poslouchejte, co vám kolegové chtějí říct. Když už máte jejich důvěru, tak ji nezahoďte.

Technology free

Předpokládám, že tohle hodně lidí šmahem odmítne, ale stejně to řeknu. Na 1:1 choďte bez technologií. Poznámky si pište na papír. Psát si během 1:1 na počítači – s libovonými bohulibými úmysly – je nevychované a neosobní. Pamatujete? Respekt a budování vztahu.

Pokud opravdu potřebujete mít vaše poznámky archivované na počítači, je to jenom vaše pohodlnost, co snižuje kvalitu komunikace.

Samozřejmě, pokud potřebujete svému kolegovi něco na počítači ukázat, je to v pořádku. Pokud ale před ním frontálně sedíte s počítačem před sebou, je to chucpe.

Obsah

Lidé, kteří se setkávají s 1:1 poprvé, můžou váhat, co je obsahem. Samozřejmě, je to primárně pracovní záležitost. Ale je v pořádku probírat i osobní a rodiné záležitosti. Jak tedy obsah 1:1 definovat?

Ještě než se přesunu k lehce konkrétním bodům, zmíním dva stěžejní principy:

  1. Nechte své kolegy spolu-vytvářet obsah 1:1. Ono i když se podíváte na ten zápis – 1:1 – mělo by to evokovat fifty-fifty, či win-win. Jsou věci, o kterých nemáte ani tušení, že by je vaši členové týmu chtěli řešit.
  2. Přizpůsobte 1:1 každému člověku. Lidé jsou různí – mají různé povahy, senioritu, externí a životní zkušenosti, sociální a rodinný status. Můžou pocházet z jiných kultur a světadílů. Respektujte to a reflektujte to.

Pracovní témata

Pracovním tématem číslo jedna jsou problémy. Technologické problémy, projektové problémy, problémy ve vztazích v práci. To je to, co vaše lidi nejvíc trápí. Externí záležitosti vyřešit nemůžete, ale můžete aspoň svého kolegu vyslechnout a nabídnout empatii.

Interní problémy jsou dvojího druhu – ty, které daný člověk může vyřešit sám. Možná mu k tomu chybí odvaha, možná neví jak, možná jen potřebuje cítit vaši podporu. A pak interní problémy, které on vyřešit nemůže, ale můžete je vyřešit vy… protože jste (jeho) team leader. Tohle výživné téma by vydalo nejméně na článek – klíčové slovo: coaching.

Tématem číslo dva jsou úšpěchy. I drobné. Co se vašemu kolegovi povedlo? V čem se zlepšil? Co se naučil? Není u toho potřeba používat vyprázdněné superlativy, méně je více. Ale nemělo by to zapadnout.

Téma číslo tři: rozvoj. Co dělá váš kolega navíc, nad rámec „daily job“? Čte knihy? Zajímavý článek na internetu? Osobní projekt? Samozřejmě sem spadají i školení a podobné věci, i když ty se neplánují každý týden.

Téma číslo čtyři (záměrně není v TOP 3): něco jako „mikro-status“. Záleží na kontextu. Pokud kolegu potkáváte na denním standupu, asi to nebude tak podstatný, možná i zbytečný. Pokud dělá na jiném projektu, hodí se vědět, jak vypadá aktuální projektový/technologický „snaphot“. Bacha na micro-management!

Osobní témata

Asi je jasný, co se tím míní. Rozsah a hloubka se budou lišit od kvality vztrahu a míry důvěry. Já si běžně se členy týmu povídám o sportu, dovolený, rodině, koníčkách apod. Jde hlavně o to, co jste ochotni prozradit vy. (Jenom to nepřežeňte.)

„The most important action that a leader must take to encourage the building of trust on a team is to demonstrate vulnerability first.“ ~ Patrick Lencioni

Doporučení

Na závěr ještě pár doporučení, která rozvíjejí témata, která už zazněla.

Pokud vše dobře půjde, budete mít 1:1 s daným člověkem léta. Jak váš vzájemný vztah, tak vaše 1:1 by se mělo vyvíjet. Neupadněte do rutiny. Adaptujte (se). Změňte vaše individualizované 1:1 tak, aby to stále byl oboustranně prospěšný nástroj.

Jak už jsem naťuknul – neřešte problémy vašich lidí za každou cenu. Buďte umírnění a nechte je vyřešit maximum problémů, které zvládnou sami. Podpořte je, když selžou. Bez chyb není učení.

Vyhraďte si na 1:1 poznámky dedikovaný sešit. Budete mít historii na jednom místě.

A zlaté doporučení. Pokud vaši lidé odcházejí (z firmy) – stává se to – nerušte jim 1:1, ale pokračujte s nimi až do konce. Ukážete jim, že vám na nich i tak pořád záleží. V opačném případě budou mít pocit, že jste je hodili přes palubu.

Mind Map

Související články

Komentáře

Subscribe
Upozornit na
guest
30 Komentářů
Nejstarší
Nejnovější Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments
Lukáš Brzák

Když už se článek jmenuje „1:1, nejdůležitější nástroj team leadera“, určitě by měl pojednávat o tom, co vlastně metoda one-on-one znamená … Člověk, který tuto „metodu“ nezná to z kontextu článku vůbec nepochopí …

Oldis

Alespoň sem si udělal obrázek o co go

Martin Hassman

Neznal jsem, z přečtení snadno pochopil. Ale pro jistotu jsem dal hned do úvodu poznámku pro tonoucí.

Martin Novotný

U nás to vedení před časem taky zavedlo a je to naprosto zbytečně ztracený čas. Každý měsíc musím absolvovat 30 min 1:1, kde si s šéfem nemáme co říct, problémy s ním řeším když nastanou, na otázky typu „co by jste chtěl zlepšit?“, „co pro vás firma může udělat, aby se vál lépe pracovalo?“ a podobné odpovídám pouze krčením ramen. Takže šéf do mě půl hodiny hustí podobné manažerské kecy a obou se nám uleví, když vyhrazená půhodina uplyne a zase můžem jít dělat něco užitečnějšího…

vojta

U nás si taky čas od času povídáme, není to na týdenní bázi, ale tak čtvrt roku. Tématem je samozřejmě práce,co taky jiného.

Osobně mi tohle přijde dost utažené za vlasy. Samozřejmě plně chápu důvody, proč to děláte a naprosto s nimi souhlasím. Ale vám nepřijde divný, kdybyste měl mít každý týden rozhovor se svým nadřízeným o kterým víte několik let dopředu? Není trošku pošahaný, že si tam povídáte o věcech, které jsou evidentně zcela mimo práci? To si nepovídáte se svými kolegy během práce, neposíláte si vtipné obrázky a někdy přisprostlé vtipy?
Nechlastáte s kolegy, nerozebíráte s nimi holky prostě tak, když vás něco při programování napadne?

Nepřipadá vám až odporně umělé, evidentně zcela účelové to, že si na každého podřízeného vyhrazujete čas ve svém týdenním kalendáři, abyste si s ním mohli jakože poklábosit?

Na mě to působí tak, že pracujete v nějakých open space kójích, že tam jste jako stroje, které mají u vchodu píchačky a nikdo už po přesně 8mi hodinách práce nehne prstem.

To v té práci nepracují žádní lidé, kteří spolu přirozeně interagují?

Já bych samozřejmě pochopil, kdybyste si povídali 1:1 o práce, o pracovních výkonech apod. ale účelově se snažit získat důvěru podřízených tím způsobem, že si na ně povinně vyhrazujete každý týden čas na povídání. To mi přijde dost WTF. To říkám z pohledu laika v managementu a zaměstnance.

Jste si opravdu jistý, že to takhle opravdu funguje? Nebylo by daleko daleko lepší, kdyby důvěra vzešla z prosté normální mezilidské interakce? Než takhle uměle, účelově a nuceně?

vojta

Ano argumentu se stěnou rozumim a nenapadá mě lepší řešení než „nucené“ 1:1.

vojta

Nebo takhle, kdybych byl v podobné situace, tak se snažím být co nejblíže svých podřízeným, snažím se jim ukázat, že jsem s nimi zcela na stejné lodi, byť mám jiné starosti než oni, abych přirozeně tuhle bariéeru odstranil.

Nebo bych se vykašlal na formální pozice a nechal vše vyplynout.

Ale to jsou jen takové návrhy.

lump

Co je to nefunkcni 1:1 ?

Ja jich zazil pomerne dost a uprimne ztrata casu, pokud jsem si ji sam nevyzadal.
Proto jsem z korporatu odesel, protoze nejsem typicka lopata.
Pokud neco chci, tak proste zajdu/sjednam schuzku za sefem, pripadne primo za reditelem pokud je to manazerske rozhodnuti.
Urcite, jak to popisujes je lepsi pristup nez jsem zazil a jde videt tvoji snahu.
Jsi muj sef a s osobnima vecma se ti opravdu sverovat nebudu, vyjma napr.: mam nemocnou zenu potrebuju HO a trochu zvolnit v praci.

ehmmm

Ale jo, neco na tom je. Ono to ma neco do sebe si cas od casu pokecat se sefem. I kdyz se mi nezda ta myslenka s poznamkama na papir. Zazil jsem sefa, kdy jsme spolecne jednou tydne vyplnovali nejaky firemni tydenni report, jak jde prace a samozrejme jsme u toho stihli trochu zdrbnout zivot ve firme. To bez pocitace samozrejme neslo. Na druhou stranu, pokud prace ma byt az to posledni, co se na setkani se sefem bude probirat, tak nevim, proc psani poznamek na papir. Jako zamestnanec bych si pripadal jak u vyslechu – vsechno co reknete, bude pouzito proti vam.

Trosku me teda desi, ze takovehle veci studuje nekdo v knizkach. Jsem mel za to, ze spravnej sef na takovehle veci prijde tak nejak citem, vekem a zkusenostma. Zajimalo by me, kolik je autorovi. Tipuju 30-35, uhodl jsem?

Lemming

Trosku me teda desi, ze takovehle veci studuje nekdo v knizkach. Jsem mel za to, ze spravnej sef na takovehle veci prijde tak nejak citem, vekem a zkusenostma.

To je jako kdybyste psal, že vás děsí, že programátor studuje z knížek a že máte za to, že „správnej programátor na věci přijde citem, věkem a zkušenostma“. Management není nijak odlišný od ostatních oborů. Samozřejmě je možné kašlat na zkušenosti ostatních a hledat si svoji cestu, ale mnohem efektivnější je si o tom občas něco přečíst a zamyslet se, jestli by se něčím z toho nedala vylepšit vaše praxe.

Martin Hassman

@Vít Z jiné oblasti, se kterou mám zkušenosti – používá se termín “bezpečné prostředí” (safe environment) mj. pro sdílení citlivých/osobních věcí, jednou z podmínek je nevynášení nic z toho, co se v průběhu sdělilo/odehrálo mimo toto prostředí. Bývá explicitně ohraničeno, aby si každý uvědomil, kdy začíná a končí. Přijde mi, že v tvém případě když obyčejná debata dospěje do citlivé roviny, tak (možná i nevědomky) přepneš na model bezpečného prostředí. 8-)

Tomáš Votruba

Díky :)

Ivan Nový

Zajímavá metoda, ale pro většinu lidí nedostupná, protože nedisponují potřebnou dávkou empatie. 1:1 je pokus o takovou její náhražku, tedy co je přirozené pro lidi s empatií a aplikují to v běžném provozu. Vždy mě pobaví člověk, který otrocky jede přesně podle nějakého návodu, který si někde přečetl.

Ivan Nový

S tím otrockým následováním pravidel, jsem nemyslel vás. Nic proti metodě samotné nemám, článek se mi líbil, lidem bez potřebné dávky empatie jistě může pomoci. Ale v masové produkci by to tak dopadlo. To co se děje v rámci 1:1, lze dosáhnout i v běžném provozu, řekl bych tak mezi řečí, pokud dokážete správně odhadnout, co si myslí ten druhý a jaké jsou jeho priority bez toho, že byste se ho na to ptal, a to je vyšší druh empatie. Tu každý nemá, většina lidí ve shodě s normálním rozložením předpokládá, že co se líbí jim, líbí se i jiným, vše hodnotí tímto prizmatem.

Ivan Nový

Jinak platí zlatá zásada, šéfovi nesdělujte žádné informace, nemáte kontrolu nad tím, jak je bude desinterpretovat, třeba i bez zlého úmyslu, a jak je použije, přitom morální odpovědnost za sdělené zůstává na vás.

Ivan Nový

Není třeba to takto hrotit.

Těmi žádné informace, jsem myslel privátní informace o jiných lidech, nebo své dojmy o nich. To není o nedůvěře, ale uvědomění si, že cíle jsou na různých úrovních různé a povědomí o nich zůstává na dané úrovni řízení. O sobě samozřejmě můžete říkat co chcete.

Třeba pochválíte kolegu, že píše krásný, logický a dobře promyšlený konzistentní kód a šéf si to vyloží tak, že je pomalý.

Jakub

Napsal jste to naprosto přesně. Jsem na pozici ředitele a nedovedu si představit, že mám vedle sebe / pod sebou, takto smýšlející kolegy. Budujeme a podporujeme otevřenou a přátelskou atmosféru a komunikaci. Takto „zablokovaní“ lidé buďto překlikli a dnes jsou uvolnění, nebo jim to prostě nevyhovovalo a odešli. Každopádně zde také byly snahy o pomluvy a dělení se na „dělnickou třídu“ a ty z kanceláře, ale troufnu si říct, že se nám to díky přátelskému prostředí povedlo zvrátit. Jsme jedna firma, dělník má stejné slovo jako team leader a chováme se uctivě navzájem ke všem. Pak nám 1:1 fungují na stejném principu a pomáhají udržovat komunikaci i o mimopracovních věcech.

Enum a statická analýza kódu

Mám jednu univerzální radu pro začínající programátorty. V učení sice neexistují rychlé zkratky, ovšem tuhle radu můžete snadno začít používat a zrychlit tak tempo učení. Tou tajemnou ingrediencí je statická analýza kódu. Ukážeme si to na příkladu enum.